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    如何定义咨询项目结果
    时间:2008-05-08 09:05 发布者:曹力 阅读:2933

        任何项目的实施都有具体可衡量的结果,比如修建高速公路的工程项目、研究抗癌药物的科研项目、与外商合作建厂的合资项目等等。作为帮助企业经营者解决管理问题的咨询项目,也会对企业产生深远影响的结果,但在采购咨询项目之前,是否可以对项目结果进行清晰的定义呢?

    对咨询项目结果理解的误区

        中国管理咨询业的历史不到20年,近年来发展十分迅速。对于大多数企业经营者而言,管理咨询已不是一个陌生的名词,但真正实施过管理咨询项目的企业并不多,因此对咨询项目结果的理解还是存在一些误区:
       
    1) 咨询项目的结果无法定义
        这是绝大多数未和咨询公司合作过的企业经营者的看法,也是阻碍有效咨询项目形成和实施的重要因素。
        其原因可能是企业经营者对自己的问题不是非常了解,或者是对管理咨询项目不是非常了解,导致不清楚可以通过咨询项目能够得到些什么。
        2) 咨询项目的结果一定要量化
        这往往是一些已下定决心聘请咨询公司企业经营者的想法,他们有可能认同了管理咨询可以为企业带来正面的影响,但无法认同没有量化的咨询项目结果。在国内客户的管理咨询项目中,经常可以看到企业一定要咨询公司承诺项目的结果,而且有数字上的指标。造成这种看法的原因可能是企业经营者不是很了解管理咨询行业,没有对咨询服务提供商建立充分的信任。
        3)咨询项目无须定义结果,所有问题都要解决
        这也是较多企业经营者普遍有的想法。企业经营者有可能准备付出一定的费用和公司内部资源来聘请咨询公司,但觉得既然已经付出这么多的成本,作为企业医生的咨询公司就一定要把所有的问题全部解决。造成这种看法的原因可能是企业经营者对管理咨询的运作不是非常了解。

    什么是咨询项目的结果

        如果单从字面上分析,咨询项目结果是指咨询项目执行完毕后,由咨询公司项目小组提交的项目成果。但事实上,咨询项目的结果远远不止字面上的内容。
        客观的讲,咨询项目结果是企业客户和咨询公司对项目范围达成高度共识的基础上,对咨询公司项目小组和企业项目组共同提交项目成果的清晰描述。 这包含三层含义:
       
    首先,客户与咨询公司必须在项目范围上达成高度共识。
        因为,咨询项目的结果完全和项目范围挂钩,不可能单独存在,因此项目范围确认在先。而且相当多的咨询项目在执行过程中,会因为某些原因而改变项目的范围或问题的优先级,从而改变项目的结果,光定义结果可能最后无法适用。所以只有在企业客户和咨询公司对项目范围达成高度共识的基础上,项目结果的描述才有意义。
        其次,咨询项目的结果不是咨询公司单方面操作和提交的。
        和医生治病一样,病人如果不全部将症状和情况告知医生或没有配合和遵循医嘱,再高明的医生也很难控制治疗效果。同样,企业作为咨询项目被实施方,应当积极的参与到项目的实施中去,经常沟通和提供支持,对先期的假设进行比较与更正,而不是坐等其成。
        第三,咨询项目的结果是一个清晰的描述。
        回想前面列举的三个误区,正确的理解是:咨询项目的结果是可以界定的,也是可以清晰描述的,某些情况还可加以量化。那究竟怎样才算是清晰的描述咨询项目结果呢?

    咨询项目结果的种类

        根据咨询项目的不同属性,咨询项目结果分为两种类型。
        一、建议式咨询项目
        大多数提建议式的管理咨询项目结果是很难量化的,但并不影响咨询项目的清晰定义。不能量化的主要原因是从建议到实施,对企业产生影响的外界因素太多,不可能保证咨询公司的建议能得到数字指标上的承诺。这些建议性的项目包括公司战略规划、组织架构设计、业务流程重组、IT战略规划等。
        虽然这些类别的项目结果不能量化,但其描述是完全可以清晰到位的。通常而言,此类咨询项目结果的定义包括项目的工作模块和提交成果,但对递交成果的标准不会有更深入的指标定义。从以下的典型例子中可以看出建议式咨询项目的常规结果定义方法。
        例1:一家国际管理咨询公司对中国某电信运营商客户渠道管理项目的结果定义:
        模块一:建立渠道管理
        ◆现有渠道综合分析:我们将分析现有渠道(营业厅、各级别经销商、大众/专业渠道)销售的效率和效益,分析不同的用户群对渠道服务的满意度,结合现有(和近期内可能推出)产品的特点,初步建议最适合向不同细分市场销售各产品的渠道。
        ◆大众/专业渠道及其他渠道现状分析:我们将分析目前利用大众/专业渠道及其他新兴渠道的现状,提出合理利用大众/专业渠道和其他渠道拓展产品销售的初步建议举措。
        ◆各级别经销商管理现状分析:我们将分析发展和管理现状,包括经销商审批、发展流程,日常管理方法,找出差距,提出初步改进举措。
        ◆渠道考评和激励体制分析:我们将对目前各渠道的考评和激励机制进行现状诊断分析,提出针对营业厅、各级别经销商和大众渠道的不同的考评和激励模式,以提高渠道忠诚度,改进渠道业绩。
        模块二:改善渠道销售内部管理
        ◆渠道管理组织架构现状分析:我们将通过内部访谈的形式了解渠道管理组织架构,对目前的渠道管理组织架构进行诊断,并提出新的渠道管理组织架构建议,明确渠道管理各部门的工作重点和各个岗位的人员要求。
        ◆渠道管理部门岗位设置及人员考评、激励机制诊断分析:我们将通过大量内部数据信息的收集和访谈,及对目前渠道管理工作的岗位设置、人员考评和激励机制做出诊断分析,并提出初步的修改建议,包括新的岗位职责说明,主要工作内容,对该岗位人员的技能和经验要求,对渠道销售人员的考评方法及关键业绩指标,明确与业绩挂钩的激励机制方式(物质和非物质)。
        ◆渠道销售人员日常工作、管理方式现状分析:我们还将对渠道销售人员目前的工作时间分配、经销商拜访频率、访问工作计划、安排等进行诊断分析,提出初步的渠道销售人员日常工作管理模式建议。
        二、实施性咨询项目
        与提建议式的咨询项目不同,大多数实施性质的咨询项目结果是可以量化的。比如在销售网络建立的实施项目,可以规定在一段时间内增加X个代理商和零售点;在战略采购项目实施中,规定将采购成本降低X%的百分点;在物流项目实施中,将整个物流周期缩短X天等。以下是一个战略采购项目的案例。
        例2:一家国际咨询公司对中国某一家具生产企业的战略采购项目结果定义:
        ◆将原材料供应商的数量在半年内从5家减少到2家。
        ◆优化采购流程,将采购部门人员在半年内减少1/3。
        ◆将采购成本在1年内降低10%。
        值得一提的是,中国企业咨询项目的趋势是建议加实施的混合,那么其结果的定义则是量化和非量化结合。

    如何在合同中正确定义咨询项目的结果

        对于初次使用咨询公司或对咨询公司了解不多的企业来说,都非常希望在合同中和其他采购项目一样对结果加以严格规定。以下是笔者通过亲身咨询经历和对数十个项目研究得出的建议。
       
    1)与可信任的咨询公司合作。
        从表面上看,此条建议与咨询项目结果的定义毫不相干,但这恰恰是最重要的先决条件。实际操作中,企业客户如果想通过合同来保护自己的权益是不够的,就算结果定义再清晰,如果咨询公司对此项目不称职也不能挽回损失。
        要找可信任的咨询公司必须先了解咨询公司的资质和背景,企业客户可以通过熟悉的企业朋友或第三方中立的管理预诊平台推荐。
        2)结果定义的范围要准确,内容描述要清晰。 
        为了使项目进行非常有针对性而且是结果导向,在咨询合同中,对项目结果的范围和具体内容的描述要十分清晰。企业客户应尽量避免类似“公司组织构架问题的解决”或“销售流程优化”等笼统的描述,而应改为“整个公司组织构架重新设计加管理层薪酬计划设计”和“销售定单处理流程简化,将销售定单处理人员减少1/3”。
       
    3) 咨询项目的结果应体现在对企业产生实质性的影响。
        国际顶尖咨询公司麦肯锡、科尔尼和摩立特等公司对咨询项目结果的衡量标准就是对企业客户是否产生实质性的影响。这些影响不但包括销售、组织和成本等方面的短期影响,也包括长期的公司所有者价值和整体实力的长期影响。当然,这些影响不一定能在每个项目中写入合同,但如果一个咨询项目无法体现对公司的短期或长期影响,那么对该项目的购买就应当慎重考虑。

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