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    [转载]慢性组织胶合症事例1——不改革组织而导致业绩一落千丈
    时间:2008-05-05 21:55 发布者:佚名 阅读:1921

        中村物产是一家销售公司。公司由能干的社长领导优秀的干部经营。在这行业中,中村物产是有口皆碑的公司。中村先生白手起家而发展为中坚企业,再发展成今天这么大的规模。创业当初朋友们称呼他“堆土机”,今年虽已超过六十岁,但威风仍不减当年。
        他和员工商治业务时,总是讨论,从来不坐在椅子上谈。中村先生认为坐在椅子上比较容易松懈,精神一松懈,头脑的反应就不敏捷了。脑筋不灵活,思考力就会迟钝,这样绝对想不出好主意来。如站着说话,可以在较短的时间内想出好的构想,也可以讨论的很成功。  引外,中村社长培育人才的方法也有他的一套。例如他和属下讨论事情就好象是在吵架似的。譬如说:“什么?你这个科长是这样当的吗?如果我是科长我就会这样……这样想。怎么样?没什么话可说了吧?那就回去!不再拿这种糊涂话来问我。”
        但是,遇到干部的提案让他心服口服时,他也很坦率地说:“我输了!就按照你所说的办法去做吧!我得改变我的主意。你的提案不错,有偿!今天晚上请你吃饭。”
        中村社长一向主张“中小企业怎么可以消沉而不动?我们一定要动!只不过是个小小规模的企业,即使因为行动而失败,又有什么关系呢?不动而失败,过失将要大得多!如果你必须思考某事,那就一面跑一面想吧!千万不要停下来。”
        现在来谈谈中村物产公司的组织编制。其中最小的事业单位为“联络处”,是由公司职员自由申请设立的。譬如某位职员判断以一定的经费每个月可以做到一百万日元的生意,而且确实可以获得预期的利益,那么他就可以向公司提出“经营计划”。经过公司认可之后,他就能获得“联络处主任”的头衔。联络处是由一个人“创业”的,他以联络处为据点来从事促销活动。
        不久当销售实绩提高到每月一千万日元时,该“联络处”便升格为“办事处”或“分社”,当然,联络处主任也可升为“办事处主任”或“分社社长”。
        中村物产公司快速成长的背景,是由于社长和干部们互相砥砺,以及有良好的阶层制度使然,而且只要业绩好,就可以领到自己所希望的薪水,这一种自己当老板的经营方式,可以鼓舞员工努力进取,以争取更好的业绩。
        可是今天的中村物产已经陷入经济长期低迷的状态。原因是在高度经济成长时期派得上用场的组织体系,到了景气低迷时已无法适用。尽管如此,该公司却未适时加以修改,最后导致以下的结果。
        首先是无法提高销售额。根据计量,按理说“联络处”的基本销售额一个月不难做到一百万日元,但是单枪匹马的推销活动毕竟效果有限,很难封抗竞争对手以多数人做地毯式的推销方式。这种“联络处”虽多,但对业绩并没有自愿的贡献,甚至还会彼此扯后腿。
        再加上“办事处”级以上的事务所需要事务处理的专才。因公司采用是一条铁汉打天下的方式,而且是自立经营的老板制,所以各办事处、营业处、分社都有各目的事务部门。这些间接费用也相当庞大。虽说是老板制,却不是由各处主任、分社社长本身提供担保向金融机关借钱充当资金,而是将各处、各分社的商品采购与库存,托给他们自行管理,所需要的资金则由总公司负担。但是公司内的商品并不比其他公司优良,也没有独占性市场,自然竞争力减弱,赢不了其他公司。这种状况之下,就需要“信息”、“服务”等其他的力量来补救。可是中村物产内的组织是一条铁汉打天下的作风,彼此之间从来就没有交换过信息或事务,也缺乏其它附加专门技能。
        于是,滞销货愈来愈多!但却不敢向总公司坦白招认,不但如此所需的经费愈来愈多,而相对的亦字也累积不少。中村社长依然深信再也找不到能符合自己和干部的个性的其它组织了,因此仍然以这种行销制度来鼓舞大家。这种情况持续下去,导致公司营运呈现不断低迷的状态。
        这一个事例是忽视组织必须根据环境而改变的基本原则,只是一成不变地执迷于过去某成功时期的组织,而导致的结果。可以说是“组织偏执症”。

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