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借鉴|华为是如何“榨干”咨询顾问的? 众孚管理顾问公司,中国管理咨询机构50强,武汉南京实力最强咨询公司;专长于大中型企业发展战略规划,战略支撑规范化体系, 融资策划,营销策略执行,人才团队建设,信息化管理规划等咨询帮扶
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    借鉴|华为是如何“榨干”咨询顾问的?
    时间:2015-10-15 14:24 发布者:互联网 阅读:971

     导读:培训与咨询,有时是难以分开的,甚至培训需要咨询先行。华为这些年在聘请咨询顾问上大有我们的借鉴之处,如何让咨询价值最大化,是我们与咨询公司合作时值得思考的。

     

    信任在前,信任由上,进来就是老师

    我记起当年,顾问初进华为时,我们这些华为对口成员对顾问抱着批判的心态。一来我们自己也是名校MBA、多年职业经理,我们的管理理念并不少;二来华为的发展速度与业绩是我们亲自做出来的,连外企对手们也不敢小瞧我们。一个刚刚还危机四伏的老大难企业,怎么来到我们的地盘指手划脚呢。况且派过来的顾问们,连普通话都说不溜,我们私下也没觉得他们很专业。

    正嘀咕着呢,没想到老板发话了:一切听顾问的!不服从、不听话,耍小聪明的,开除出项目组,降职、降薪处理。

    事后回想起,老板其实远在签顾问合同之前已完成了信任程序。在参观IBM总部,与IBM作管理交流时,早已投下了信任票。那年他回到公司后写了一篇文章,《我们向美国人民学习什么》,其实也就是说我们向以IBM为代表的世界级公司学习什么。之后不到半年,把IBM顾问请了过来。

    ——老板不允许我们在老师请进门后,玩顽童戏师的游戏,因为他知道那是浪费公司资源。

    不像一般的企业,请进来后挑战,华为请顾问是信任在前。要么不请,请进来不信任,还不如不请。拜神不信,一定不灵,而且会亵渎。所以不信就不要拜,拜了就要信。

    另外,华为请顾问是由老板完成信任考察,而不是文武百官。这就是信任由上,咨询是老板工程,大脑下决心要吃的药,常常是味蕾所拒绝的。----总么可能有令企业上上下下都满意的顾问呢?

    一些企业请顾问,好像请戏班子似的。进门三盘,上堂四考,然后一众七大姑、八大姨的斜着眼看你出招。

    这样一来,搞得顾问也没有专业心态了。大家都是斗鸡心态,动不动就是PK挑战,动不动就装神弄鬼。因为客户是怀疑心态,所以顾问想的也就不是如何更客观、如何更专业,而是如何迷惑客户,如何蒙哄过关。有时甚至要言过其实,以便矫枉过正。

    其实,顾问工作的特殊性注定了他不是一个供应商或服务员。顾问,是启智者。如果客户没有了拜师心态,神仙也没法让你改变。杯中不空,如何倒进水呢?

    让顾问宾至如归

     

    顾问进来不久,我们就给他们腾出最好的位置。老板亲自监督装修,一切以舒适为要,风格完全按IBM总部风。务必让顾问来到华为,感觉到脚步未出IBM,真正是宾至如归。

    我们当时很纳闷,华为是IBM的客户,谁都知道IBM咨询部就靠着华为的大单渡过那两年的金融危机。我们是IBM的上帝,上帝对子民,用得着那么客气吗?

    现在我自己当了顾问了,我才明白了老板的高明所在。顾问来到你的企业,中规中矩的做是达到合同要求,尽心尽力的做是达到职业要求,能不能做到尽善尽美则要要看他愿不愿意。百灵鸟不开心,你能逼她唱出美妙的音符吗?

    华为的做法是,安排最好的位置给顾问,车接车送,历久弥敬,毫不怠慢。老板放出话来,IPD的事,顾问全权负责!(IPD: integrated productdevelopment,集成的产品开发,是华为引入的管理咨询项目)顾问在华为的时间里,顾问就是老板的代言人。——直接由IBM顾问罢免掉的华为配合不积极的高级干部就有十数人之多。在那段时间里,我相信,他们的自豪感、归属感、安全感,比我这个华为人还要强。

    不让价格限制价值最大化

     

    企业找顾问谈项目,常常是要求产出多多益善,而付出时则锱铢必究

    能理解,但不能原谅。

    项目质量的根本保障就是投入项目的时间质量,如果预算足够,顾问为了解决项目问题,额外投资请外脑也是有决心的。预算紧巴巴的,自己过生活还寅吃卯粮呢,不减少自己时间投入已是万幸了,如何加大优质资源的投入呢?

    华为是如何做的呢?IBM报4800万美金。华为负责财务的总裁说,相当于我们一年的利润了,我们砍、砍价吧。老板说,你负责砍价,你能否负责承担项目风险?

    于是IBM一口价,老板只问一句话,你们有信心把项目做好吗?IBM代表沉思片刻,说能。如是任总拍板!

    一般的企业老板,请顾问像找一般供应商一样。拦腰一刀砍价之后,指望通过合同的约束来保证价值。需知,顾问项目是由人来做的,人的特点是,混得不舒坦,无法产生精华的思想来。

    IBM华为项目,合同价加实施费加IT工具费,整个项目投入将近二十亿人民币。一时间华为人上上下下都犯嘀咕,发牢骚说,我们的奖金全都给IBM顾问交了学费了。

    但是,当IPD项目实施到最关键的时刻,IBM 300位资深顾问入驻华为,这些顾问个个都是在IBM作过研发项目的资深经理。IBM资深项目经理手把手,一对一的教华为年轻的项目经理实施IPD流程。

    此时,正值华为研发高层集体出走事件。危机来临时,IPD项目因为顾问的大力投入,不但没有中断,反而以体系的力量扛起了运着的重任。这时,我似乎有点明白了老板的深意。

    又过数年,IPD实施十年之际的2008年,我们看到,华为二十年增长二十倍,研发周期缩短近一半,研发成本降低三成。

    华为真正的做到了把竞争力建立在对流程的依赖上,而不是对人才的依赖上。而这,正是IBM顾问传授的理念。

    如果华为砍价,IBM可能会接受,但在实施项目时,会不会如此尽善尽美呢?我想,至少不会为了力助华为渡过难关,投入300位资深IBM项目经理吧。——有心,也没有这个物力啊。

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