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    告别中国式企业家文化
    时间:2012-01-13 14:59 发布者:王蕊 阅读:1044

      传统文化中较大的权力距离孕育了中国式的企业家文化,在本土众多中小型企业中表现为领导人的作用过于突出,从而形成了一些问题。
      
    权力距离指数(Power Distance Index)反映人们对社会不平等(即在某一社会制度中,上下级间的权力不平等)状况的容忍度。权力距离大的文化成员视权力为社会的基本因素,强调强制力和指示性权力,而权力差距小的文化成员则认为权力的运用应当合法,重视专家或合法性的权力。
      
    中国的官本位文化长期以来形成了中国特色的金字塔型的权力结构,等级森严,秩序分明,目前我国的政治生活和社会生活中仍然存在着较大的权力距离。表现在商业活动中比较明显的特征就是我国本土企业的企业家文化。

    中国式企业家文化现状

      与我们平常所了解的企业文化有所区别,企业家文化相对与企业文化而言是一个相对个人、独立的一种文化,它代表了“企业家的经营管理理念、企业家个人的思想道德品质、文化素养及企业家的价值观……在一定的社会条件下,企业家文化的形成主要得力于企业家个人,包括企业家的人生历程,学习力,实践经验等等”。
      
    由于较大的权力距离以及缺乏先进的管理思想,在中国许多本土企业中,过度强调领导人的作用,“一把手”至上的现象尤为突出。中国的官本位文化强调个人权力至上,在这种单一行政化的体制下,不是整体的规则、秩序、法理的统治,而是个人的统治;不是法定程序支配,而是“长官意志”支配。
      
    联想集团董事、联想控股总裁柳传志曾经有一段“1和0”的名言来形容企业一把手和其他员工的关系:“企业中的一把手就像阿拉伯有效数字的1,后边的人就是0,有一个0就变成10,两个0就是100,三个0就是1000,没有前面的1你就什么都不是。单位中领军人物选不好,也就发展不好。”而当今中国本土企业的现状就是“1”将其他的“0”远远的甩在后面,仅仅依靠自身的价值观、自身的管理模式一股脑地冲在前面。在这种情况下,“1”永远都是“1”,而不能联合身后的众多个“0”而形成一个巨大的数字。公司的高层甚至是公司的最高领导者一人拥有绝对和相对的控制权,中低层管理者及员工没有相应的方式和动力对自身进行自我管理,并对公司高层进行有效的监督。

    中国企业家文化所引发的问题

      由于这样不健全的企业家文化,中国的中小型本土企业引发了一系列问题。

    问题一:“土皇帝”决策模式

      中国的本土企业,尤其是东南沿海地区的中小型本土企业,在企业的创立之初由于企业家对市场的敏锐把握而使企业初具规模,但由于中国传统的官本位的封建意识根深蒂固,企业家们仍然坚持着“家天下”和“土皇帝”的意识,已经习惯于在自己打下的天下里呼风唤雨,撒豆成兵。从企业的精神口号到各部门的人才选拔,中国的民营企业家们“我的地盘我做主”的思想无不体现着对传统皇权的膜拜与效仿。
      
    从事高级商贸及资产整合的高智能型公司——南德公司的企业章程中,有这么一句话:“进门者,请放弃一切自治。”这本是恩格斯形容处于资本原始积累阶段的制造业而提出的,但其老总牟其中却将它用在了一个完全以脑力工作为主、高学历、高级人才聚集的信息咨询企业中。用南德集团一位员工的话说:“任何人只要进了南德集团,就要放弃自己的思想,到这里就只能有牟总的思想。”这是怎样一种具有强烈农民意识的霸气!
      
    而中国人的人性中经过长期压迫而具有的奴性,又助长了企业中溜须拍马的气氛形成。“土皇帝”的决策模式从本质上来说就是企业内部民主管理的缺失。

    问题二:行动力低下

      行动力低下可以说是中国企业面临的一种相当大的内耗。所以我们常常看到,一些企业在战略上总能找到一些清晰的方向,但还是出现竞争力不足或者企业破产的情况。
      
    这个问题在家族式庞大企业尤为突出,即“大企业病”,也就是企业“中枢神经”的钝化。企业家与员工和环境之间关系由于权力距离而逐渐疏离。企业家对环境认识能力的日渐退化,顾客和第一线员工的意见、要求也渐渐听不见了,即使听见也不能马上理解。
      
    同时,企业整体的决策速度变慢。随着企业的不断壮大,将大家集中在一起畅所欲言的机会逐渐减少,由企业家或少数高层管理者所做出的决策下达速度和执行质量也难免会有所下降。

    问题三:文化断层

      高度权力距离下的企业家文化的另一个弊病就是其不可避免的阶段性。企业发展阶段与企业文化发展阶段是相适应的,在企业的一个发展阶段中,需要由企业家代表企业文化,但这样的文化随意性强,很难相对固化,也很难得到一个团队的认同,因此具有很大的局限性。但是当企业发展到一定阶段,度过了创业阶段开始向持续发展转变,企业就要上升到一个新的企业文化阶段,这个时候企业文化的特征不再仅限于企业家的特征。
      
    当一个企业的企业家文化过于突出时,就很容易发生这样的情况:当一个企业更换领导人的时候,企业文化也就相应地改变了,有可能后者的价值观、管理风格、行为规范、文化的价值取向与前者完全相反。当这种情况发生的时候,企业内的员工以及企业自身又当何去何从?

    企业家文化的发展方向

      不论是企业家文化还是企业文化都有一个质量问题,我们需要的是优质的企业家文化与优质的企业文化。致力于提高企业家文化水平并融合西方先进的管理思想,将企业家文化上升为企业文化将是未来中国大部分本土企业所追求的目标。
      
    要完成这样的目标就要在两个方面有所进步,一个是企业家个人,另一个就是文化本身。
      
    许多中国中小型企业的领导者也许还并不能称作是企业家,他们仅仅是一个企业的经营者。一个优秀的企业家应当具备这些特质:“他们不刻意表现自己的为人本质,他们善于通过自己的组织传递潜移默化的气质,并给他们的企业成长带来深远影响;他们能够发现和培育斗士,再让这些斗士自我发展建立自己的团队并教给他们工作的技巧和知识;还有就是能够激发员工的工作热情,让员工们从不必要的限制和束缚中解放出来。”
      
    对于文化而言,我们可以看到,中国通过政治上的民主改革正在逐步转变中国较大权力距离的传统,与此同时,一批杰出的中国民族品牌也正在将这样的思想运用在企业的经营管理与文化建设中。比如联想集团的核心理念是“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”,抛弃了企业家高高在上的姿态,将企业家的价值观内化为员工个人的价值观,从而在企业中形成合力,共同创造具有自身企业特色的企业文化。同时,运用西方的标准,将中国的人治管理、职能导向与西方的法治管理、流程导向有机结合起来,从而形成一套更为科学有效,但符合中国实际国情的管理文化。

     

     

    (文章来源:《销售与管理》2011年第6期)

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